导语：安踏的实践展示了一个事实，中国企业国际化的成功并非简单模仿他人，而是能充分发挥本土文化积累的独特优势，走出一条独具特色的发展道路。

1 备受瞩目的收购

2026年10月7日，安踏集团宣布完成对彪马29.06%股权的收购，现金支付15.055亿欧元，使其成为这家创立于1948年的德国体育品牌的最大股东。此次交易在今年年初公告，经过几个月的监管审查后，顺利达成。尽管安踏在过去十七年间进行了多次收购，但此次针对“彪马”的交易引发了更大的关注。这主要因为彪马是一个拥有近八十年历史的全球顶级品牌，其辉煌业绩让人期待安踏能否成功帮助其重回巅峰，但外界对其转型的前景也持有疑虑，尤其是变革带来的不确定性。

彪马作为一家享有盛誉的运动品牌，面临的挑战在于缺乏有效的转型战略。辉煌历史既是资源，也是限制。若变革过于温和，未必能见效；而变革过于激进，则可能损害品牌的核心价值。值得注意的是，从全球体育产业的视角来看，安踏集团可能是唯一具备系统性改变传统品牌能力的企业。这一能力源自于三十几年的探索，形成了一套成熟的多品牌管理方法论，这正是安踏收购彪马的底气所在。

2 成熟的多品牌管理方法论

从全球商业发展历程看，大多数跨国收购失败的原因不在于被收购资产的质量，而在于收购方未能为其提供增量价值。许多收购只是换了操盘手，但未改善原有的产品力、品牌力或渠道能力，导致问题依旧存在。区别于这些失败的案例，安踏的每次收购都旨在创造增量价值。得益于强大的市场深耕能力，安踏拥有海外品牌难以比拟的优势，比如对中国市场的透彻理解和卓越的供应链与成本管理能力。

这一能力最早在FILA品牌的收购中得到验证。2009年，安踏以3.32亿元收购了FILA在华的商标及经营权，尽管当时FILA的财务状况不佳，但其品牌资产仍然完整。安踏并未完全接手原有业务，而是进行了高效的业务调整，把其重新定位为高端运动时尚品牌，成立独立的运营团队并重构商品体系与零售网络。到2019年，FILA的年营收已达147.7亿元，经营利润超40亿元；预计到2025年，营收将增至284.7亿元，占安踏集团收入的三分之一以上。

若FILA的成功被视为偶然，安踏随后收购的迪桑特、可隆等品牌的价值重塑，再加上对亚玛芬集团的赋能，则彰显了安踏的管理模式具有可复制性。其方法论主要体现在三个层面：首先，在全球体育产业的深刻理解基础上，安踏建立了多品牌协调发展的战略。面对成长瓶颈，单一品牌往往难以应对行业周期，而多品牌战略则能有效突破这一局限。安踏的多品牌策略不是简单叠加，而是围绕不同市场细分和消费者群体，构建协调发展的品牌体系。例如，安踏主负责大众运动，FILA主攻高端时尚，迪桑特专注滑雪与铁人三项，户外运动由可隆及狼爪负责，而女性运动则由玛伊娅承担，这样有效避免了品牌间的内耗，产生合力。

其次，安踏采用了“充分授权+集团赋能”的治理机制，这为旗下每个品牌的成功发展创造了必要条件。前端品牌独立，即每个品牌的CEO对品牌盈亏负责，各品牌保持自己的特色与市场定位。